人力资源职业规划

时间:2022-02-23 09:51:22 职业规划 我要投稿

关于人力资源职业规划合集六篇

  日子如同白驹过隙,不经意间,我们的工作又将告一段落了,你是否对未来感到迷茫呢?现在这个时候,你会有怎样的职业规划呢?什么样的职业规划才是好的职业规划呢?下面是小编帮大家整理的人力资源职业规划6篇,供大家参考借鉴,希望可以帮助到有需要的朋友。

关于人力资源职业规划合集六篇

人力资源职业规划 篇1

  HR从来都是人才市场上的紧俏职位。在“中华英才网”发布的职场人气排行榜中,HR一直榜上有名,并跻身“十大人气职位”前五强。

  对于长期搏杀于市场的企业来说,对人才的管理已跨越了单纯的人才招聘,而进入了更深层次的“合理运用,发挥最大潜力”阶段,急需高素质的HR专业人才,人力资源部门的重要性日益凸显。企业对HR的需求快速放量,对具有丰富从业经验、熟悉国际规则的高级HR需求尤为迫切。而从人才市场的情况看,虽然目前我国人力资源管理从业者达300多万人,但高级HR人才却不足9000人。

  这些因素的叠加,导致企业开始争抢HR人才。记者发现,不论是金融业、房地产业,还是电子业、通信业,几乎所有行业的知名企业都在招聘HR人员。携程旅行网人力资源总监施琦说,市场开拓前期,企业为占领市场份额,急需各类专业技术人才;现在企业进入成熟发展期,需要对人才资源进行重组优化,在合理控制成本的基础上进一步扩大人才资本,因而急需建立招聘、培训、任用、考核等现代企业人力资源管理机制。这一切,使企业无论对HR人才的数量还是质量,都产生了更高的需求。

  对大多数企业而言,高级HR是一将难求,因此纷纷高薪揽才,使得高级HR的薪酬持续看涨。一项调查显示,外企HR主管经理的年薪约6-10万元,HR总监达到10-40万元;民企HR总监年薪也在10-15万元左右,均大大高于普通HR年薪2-5万元的水平。据了解,具有国际专家资格的高级HR更是身价不菲,年薪最高可达80万元。

  职位解读:HR工作事无巨细

  概括来说,HR的职责就是招募人才、运作人才和留住人才。诸如招聘、考勤考核、薪酬福利的管理、员工培训以及员工满意度等,都是最基本的日常事务。

  上海神州数码有限公司人力资源经理董露告诉记者,“我们不光要有想法,还要把想法有效付诸实施,期间有很多琐碎的事情,比如,制定招聘计划、安排面试地点与时间、安排新员工的入职培训等等,做好这些事并不容易,需要与各业务部门多方协调。所以,有时候我们是管理者,需要带领自己的团队完成任务;有时又是执行者,要履行上级主管的命令。”

  人力资源管理职能拼图

  在规模较大的集团公司内部,人力资源部门的最高职位是总监,下边分设人力资源经理、薪酬经理、招聘经理、培训经理等,接下来是人事专员或主管,基层职位是人事助理。

  人力资源总监职责:

  根据公司战略发展需要,负责制定公司中长期人才战略和人力资源发展规划并组织实施;组织制定并完善公司人事管理制度、优化工作流程,组织、协调、监督制度和流程的落实;策划公司各级组织机构设置调整,负责高管人员的整合和调配;统筹人力资源成本,指导制定薪资福利制度,组织实施公司考核评估系统;组织建立健全公司的培训体系和培训制度,组织、指导并公司的培训工作。

  人力资源经理职责:

  依据公司战略制订组织人力资源规划,并监督各项计划的实施;依据劳动法律法规及时修订公司人事相关制度;组织实施公司员工绩效考核,建立绩效评价体系;建立选人、用人、育人评价体系,积极选拔人才、培养适合公司的优秀人才,为各部门提供人力支持;负责员工职业生涯规划,为员工提供良好的发展空间;持续改善公司e-HR系统运作效率;代表公司对外接洽政府相关劳动人事部门。

  薪酬福利经理职责:

  制定薪酬福利政策与制度;参加薪酬福利调查;设计、制定及协调薪酬福利项目,包括年度薪资调整,晋升指引等;管理人事管理系统;协助薪酬福利项目的实施。

  招聘经理职责:

  根据业务发展状况,分析人员需求,制定人员招聘计划;负责公司相关职位的初步面试及简历筛选工作;分析、选择、维护各类招聘渠道,以获取最有效的招聘结果,同时满足公司对招聘周期的要求;建立和完善公司的人才选拔体系和招聘流程;进行简历甄别及招聘测试、面试、筛选、录用等工作;建立后备人才选拔方案和人才储备机制。

  培训经理职责:

  负责公司培训体系的规划、建设、组织和管理;编制公司培训计划、制定培训政策和流程;整合公司内、外部资源组织实施培训;建立公司员工培训档案和内部讲师队伍;组织新员工培训,并对培训效果进行跟踪和评估。

  人事专员职责:

  负责公司基础人事管理与服务工作;负责公司基础人事信息维护工作;负责办理人才引进、内部调动、解聘、各类职称评定的相关手续;负责公司员工关系建设工作;负责部门宣传工作。

  人事助理职责:

  负责招聘信息发布、更新、管理;负责员工合同、协议签订、续签、解除手续的办理;员工个人档案管理及员工保险缴纳;员工信息整理、分析;协助公司组织员工活动。

  职业发展:遭遇职场天花板

  在公司里,HR的地位越来越突出,不过整天为别人做评估、定薪水、规划职业发展的HR管理人员本身也面临诸多尴尬。一位在某大型公司做了8年HR工作的张先生表示,尽管部门已经改名为人力资源部,可是在职能上却仍然以处理杂务为主,HR管理需要投入资源,但显然公司目前更愿意在生产运营上进行投入。

  事实的确如此,尽管HR的经历对管理人才的成长有诸多帮助,但是大多数公司提拔的总经理是来自于业务部门而非HR部门。一位曾在华为工作过的HR经理说,“在华为,没有一位总经理是从HR部门升上去的。”

  诚讯国际咨询有限公司资深顾问吴衍璋表示,尽管HR职业有很大的发展远景,但作为一个具体的`人,遇到职业发展的“瓶颈”也非常正常。在入行之初或在工作了一段时间以后,对自己的职业发展之路进行合理的规划就显得相当重要。

  晋升需要稳扎稳打

  据调查,大多数HR当感觉到自己的职业生涯还有发展空间时,基本都会继续在HR之路上走下去。

  即使是人力资源专业毕业的硕士生也很少能直接成为HR经理,也得从基础做起。通常情况下HR助理经过1-2年的锻炼就能成为专员。在中型企业中,3-5年一个专员就能成长为经理。中国企业通常具备3个层次:助理、主任、经理。发展顺利的话,1-2年的助理,3-5年的主任,7年以后即可达到经理。

  随着职位的提升,各个层次的要求自然也不同。在工作中积累经验,不断学习充电是必不可少的晋升准备。就目前情况而言,要想成为著名大企业、外企的HR总监比较难,要多积累专业知识、经验以及人脉,多方寻求发展。

  如何成功转型

  约有80%以上的HR至少有过3次跳槽经历。那么,对于这些指导别人职业生涯规划的HR来说,自己如何做到成功转型呢?咨询顾问吴衍璋先生认为,从目前情况来看,HR从业人员职业发展有四条路。

  道路一:在HR部门谋求发展。初入职场,都会从“HR助理”做起,帮助处理一些档案整理、“四金”代办的跑腿活;接下来,可以晋升到“HR专员”,负责培训、薪酬、招聘等项目;再下来,就是“HR经理”,负责HR整个部门的运作:“HR总监”一般都只有在大型集团公司才会有,他们要配合公司战略目标的实施,有时甚至会上升到成为公司的partner。

  道路二:转换到业务部门。HR人员不懂业务成为制约他们发展的致命伤。当觉得工作发展出现“瓶颈”时,不妨轮岗或转部门,从事一些管理工作。前提是要具备业务部门的专业知识。

  道路三:做猎头。HR人员在人事管理中积累了丰富的招聘和用人经验,培养了独特的用人理念和招聘眼光,可到猎头公司做猎头工作,为企业寻找良马。

  道路四:做咨询顾问。随着人力资源管理咨询公司的增多,HR人员转向做咨询顾问是条不错的出路。以企业工作经验为依托,咨询会更有底气,并且有实战性。据了解,要从事咨询工作,不光工作背景很重要,学历也是一个相当要紧的门槛,硕士、博士学位都不算高。

人力资源职业规划 篇2

  学员问题:想了解关于员工职业生涯规划与企业之间的关系,职业生涯目标规划方式。人力资源管理与领导力培训师贾君新博士回答如下:

  关于职业生涯规划与企业发展之间的关系,需要从几个方面来看:员工如何利用职业平台取得个人事业上的发展,企业怎样利用员工的合力实现企业的发展,是员工和企业共同面对的课题,也正是职业生涯规划所要解决的问题。

  1、员工职业生涯规划,是依据公司的发展战略,充分理解企业的愿景,把个人发展的需求与企业发展的规划相结合,才能确定符合实际的员工职业生涯目标。

  2、在职业生涯规划中,企业目标和个人目标的关系就是:企业目标的实现是所有员工部分个人目标(与企业目标一致的部分)实现之和。

  3、个人发展是企业发展的基础,只有充分发挥企业内每个人的主观能动性,建立以人为本的职业生涯开发与管理的目标体系,帮助员工实现自我价值,通过做好员工的职业生涯开发与管理,把企业的人力资源最大限度的变成人力资本,企业才能最终实现未来的愿景。

  4、员工的职业生涯规划与管理是公司人才战略的核心内容,要把制定员工职业生涯规划作为公司的战略管理的重要组成部分。

  职业生涯目标规划方式,一般可以这样来理解:

  1、职业生涯目标规划,应从一生的发展写起,然后分别定出十年计划,五年、三年、一年计划,以及订出一月、一周、一日的计划。计划定好后,再从一日、一周、一月计划实行下去,直至实现你的一年目标、三年目标、五年、十年目标。

  2、定出未来发展目标:今生今世,你想干什么?想成为什么样的人?想取得什么成就?想成为哪一专业的佼佼者?把这些问题确定之后,你的人生目标也就确定了。

  3、定出今后十年的大计。二十年计划太长,容易令人泄气,十年正合适,而且十年功夫足够成就一件大事。今后十年,你希望自己成为什么样子?有什么样的事业?将有多少收入,计划哪些家庭固定资产投资?要过上什么样的生活?你的家庭与健康水平如何?把它们仔细地想清楚,一条一条地计划好,记录在案。

  4、定出五年计划:定出五年计划的'目的,是将十年大计分阶段实施。并将计划进一步具体、详细,将目标进一步分解。

  5、定出三年计划:俗话说,五年计划看头三年。因此,你的三年计划,还要比五年计划更具体、更详细,因为计划是你的行动准则。

  6、定出明年计划:定出明年的计划,以及实现计划的步骤、方法与时间表。务必具体、切实可行。如果从现在开始制定目标,则应单独定出今年的计划。

  7、下月计划:下月计划应包括下月计划做的工作,应完成的任务、质和量方面的要求,财务上收支,计划学习的新知识和有关信息,计划结识的新朋友等等。

  8、下周计划:计划的内容与上述6相同。重点在于必须具体、详细、数字化,切实可行。而且每周末提前计划好下周的计划。

  9、明日计划:取最重要的三件至五件事,按事情轻重缓急,按先后顺序排好队,明日按计划去做。可以避免"捡了芝麻,丢了西瓜"

人力资源职业规划 篇3

  摘要:从学术意义上看,通过工程技术和管理科学的有机结合,实现企业资源的最佳组合而获得长期效益。尽管二者的发展历史、研究目的、理论方法即作为独立的学科存在并侧重于解决不同领域的相对性问题,但其在整个历史中密切配合。本课题对这种关联性进行了历史的总结,同时对基于现代知识经济和现代工业工程环境下人力资源管理模式改进进行探讨,有着积极的学术意义。

  关键词:人力资源;管理模式;企业

  自人类生产活动开始,管理实践活动就一直存在和发展着,任何一个阶段管理学的新成果不仅与社会的整体环境和状态密切相关,也是汲取当代科学和文化发展成就的产物。管理正是这样走过了从粗放向精细发展,从无序到有序发展,从单一化向系统化发展,从工具理性向人文理性发展的历程。作为管理实践理论的两类重大研究课题,工业工程和人力资源管理一直交织着发展,二者的实践活动历史较长,但上升为科学的理论都是近代工业革命的产物,而后发展中的每一次跨阶段的变革都是以科学技术的发展和社会进步为推动力的,而且二者的发展都始终对应祸合。工业工程和人力资源管理每一阶段都有鲜明的时代特征,更确切地说,人力管理与工业工程的发展密切关联,相互滋养,相互补充。

  一、人力资源战略规划存在的问题

  1。人力资源管理定位低

  管理大师彼得德鲁克说过“企业管理无非是人力资源管理”,人力资源管理在现代企业管理中的核心地位已经不容置疑。尽管高层在企业培训中都接受过现代人力资源管理培训教程,尽管认识到人力资源管理的重要地位,尽管部门负责人也认识到了部门员工知识、技能素质差距严重地制约了工作任务完成和质量甚至制约了企业的发展,但在实践上对人力资源管理的定位还是停留在传统行政性人事管理阶段。在访谈过程中,中层管理人员并不乏对人力资源的重视,但如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合公司可操作的体系,都感觉无从下手或表示力不能及。这一问题的基本成因一是公司没有把人力资源管理没有上升到战略性、系统性、决定性的定位,二是人力资源管理职能部门建设非常薄弱,三是没有探求到提高企业核心竞争力的统领人力资源管理长期发展的基本立足点。

  2。公司战略目标不明确,相应的战略性人力资源规划无法进行

  企业自创立起就具有一定的“投机性”,因此随着市场机会,合作伙伴,产品和技术趋势的改变等等外部因素的快速变化,企业也不断改变自己的定位,甚至很多企业“以变为根本的战略”。尤其在快速扩张阶段,往往涉足于不同的业务领域,其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴,尤其是一些新开拓的项目,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此,企业一般缺乏明确的企业发展战略,战略性的人力资源规划也就无从谈起。

  3。企业人力资源存量的现状无法匹配企业发展战略的需要

  目前我国企业多为劳动密集型企业,吸纳了大量劳动力资源。从静态中来说劳动力资源数量多,但素质亟待提高。而企业的用人机制存在“任人唯亲”,“任人为近”的现象,对管理层,特别是核心员工,其多来源于企业家的私人社会网络,这又在动态上致使本来拥有的人才资源流动普遍。人力资源存量的不足导致企业通常是根据机会和市场的临时需要选聘人才,而无力关注企业的长期发展战略对人才和组织的需要。当前我国部分企业员工文化素质低,技术人员和管理人员缺乏。据统计,全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10。46人,企业仅2。96人,只相当于大型企业平均水平的28%。

  4。在许多企业之中,人力资源部门所处位置偏低,且经常由其他部门兼任

  二、战略性人力资源规划的实施

  1。对企业不同发展阶段战略调整

  由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化,企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此,战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应,以支持企业战略的变化。

  (1)初创期。

  此时企业组织应制定集中战略,人力资源规划应聚焦于专业型业务人才的选拔、培养、使用和激励上,为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍。作为企业的创立者应当开始关注企业理念,战略目标以及企业文化的形成,这是企业价值观形成的黄金时期,也是人力资源规划的一项重要工作。联想在发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用,以及对倪光南的“造神运动”,而带来的企业大发展,可以说就是一个明证。

  (2)成长期。

  处于成长阶段的企业开始考虑多元化经营战略,尝试成本领导战略或差异化战略,而这些战略意味着与之相适应的人力资源规划有不同侧重。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此,人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。比如:在创业阶段,万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。随着万科的快速发展,这种方法已经不能满足企业的人力资源配置需求。因此,万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求,并引入了具体的专业化管理工具――“人才资质模型”,并把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等六个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排,才使得万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求,而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才,因此万科也才有“房地产界的黄埔军校”的美誉。

  (3)成熟期。

  在成熟阶段,企业要获得持续的竞争优势,最可行的就是打造自己的核心能力。聚集战略对企业来说非常有效,而在外部环境不确定的情况下,差异化战略必将成为企业的必然选择。因此,对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的专业性人才和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的人才的培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略目标。 从深化人力资源管理水平的角度看,企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配;注意加强对员工的沟通、培训,强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性;注意塑造强有力的企业文化,增强员工的组织性,提高整体战斗力,从而推动组织继续成长。

  (4)衰退期。

  需要的是摆脱历史的包袱,为企业注入更多更新的活力,以实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下,人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。

  2。推进人力资源管理变革,健全人力资源管理体系

  持续推进人力资源管理的变革,健全人力资源管理体系,主要是革除企业人力资源管理的缺陷,为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃,甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守,人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是,只有实施有效的变革才能为企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台,除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外,有些甚至超出了人力资源管理的领域,比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。

  3。建立人力资源规划中的开发机制

  美国管理学家詹姆斯?C柯林斯在《基业长青》一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则:“造钟”而不是“报时”。战略性的人力资源规划也必须立足于“造钟”而不是“报时”。

  “造钟”就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制。正如联想在自己的人力资源开发中提到的“项链理论”中所述:人才竞争不在于把最大最好的珠子买回,而是要先理好自己的一条线,形成完善的'管理机制,把一颗颗珍珠串起来,串成一条精美的项链。而没有这条线,珠子再大再多也还是一盘散沙。没有良好的人力资源管理机制去形成强有力的企业凝聚力,仅仅依赖高薪恐怕也很难留住人才。

  “造钟”机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的“赛马不相马”的人才培育机制就是典型的代表。这种机制认为,企业不缺人才,关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来,就需要“变相马为赛马”,建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。

  4。提高人力资源管理者的素质

  加强企业人力资源管理队伍的培养,是消除人力资源规划危机的重要途径。外部环境的强烈竞争性,使得企业人力资源规划的制定更为复杂,这就要求企业战略性人力资源规划的制定者应具有战略性思维与实际操作经验。因此,加强培养高层次、高素质的企业人力资源管理队伍,提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。为了提升公司人力资源管理者的素质,适应公司发展的需要,对管理者进行培训是非常值得重视的。培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

  三、结语

  通过对企业如何实施战略性人力资源规划的问题的分析和思考,基于战略的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度,充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境,在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划,从而支持战略规划的实施,促进组织愿景和组织目标的实现。

人力资源职业规划 篇4

  根据佐尚企业管理咨询有限公司前期人力资源建设中的工作分析、岗位评估结果,在对组织架构进行调整,人员重新编配的前提下,人力资源部工作总体思路:以招聘为先导,调整、完善人力资源招聘体系,加强新员工入职管理,协助佐尚企业管理咨询有限公司进行岗位评估后的薪酬设定与绩效考评体系推行、维护,利用工作分析、岗位评估结果建立健全培训体系,以标准化、集团化模式做好人力资源管理工作。

  具体工作步骤如下:

  1、统一思想,树立人力资源管理理念

  在前期与佐尚企业管理咨询有限公司的老师沟通中,其有意愿为公司主管级以上人员培训“非人力资源部门主管的人力资源管理”课程,建议公司使佐尚管公司为部门主管以上人员培训此课程,确保公司在人力资源管理理念推行中形成统一的认识,使人力资源管理理念知识在管理层中普及,降低后期绩效推行的阻力、提升推行效率。

  2、加强内部建设,明确人员工作职责

  在部门、人员调整后,结合工作流程,将对人力资源部门内部进一步明确各个岗位及相关的工作人员的职责,全面整理人力资源管理制度、流程和表单,制订人力资源内部工作和会议通报制度。在人力资源内部建立起会务、培训沟通渠道与OA沟通模式相结合部门内部定期沟通机制,使人员首先养成良好的内部工作氛围。

  3、建立健全招聘体系、强化招聘职能

  首先根据各个岗位的岗位职责(或工作说明书)提炼出基本的任职素质,建立基本的任职素质模型,确定招募的人员标准,建立起基本任职素质模型库,为简历的筛选做好前期的准备工作,使招聘工作更为系统化。

  其次构建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、人才中介公司、人际推荐、网络招聘、人才追逐等。结合目前招聘效果、行业特点,加大网络宣传、小广告张贴、内部人员推荐,在维护好现有招聘渠道的`基础上,与外围招聘人员沟通,了解更多的渠道,进行新的招聘渠道的开拓。

  第三建立管理人员招聘评估体系。对招募的管理人员,进行人才测评、评估,选定测评、评估工具,为面试人员评估上提供更多的参考依据。

  第四优化招聘流程,根据集团与各公司办公相对分散,招聘工作由集团统一管理特点,在流程的设定上,建立起集团与各公司面试联动,确保招聘的人员使招、录双方都满意,更适合岗位需求。

  第五完善招聘、测评及评估表单。按流程化、结构化面试、审批要求,优化各类招聘、入职表单。

  4、建立健全培训体系、加强培训效果评估

  公司培训体系的建设以企业战略为导向,着眼员工岗位胜任力的提升,在关注员工职业化塑造及职业生涯规划的同时,提高员工绩效和组织效率、促进员工个人全面发展,为公司可持续发展提供动态的人才支撑。

人力资源职业规划 篇5

  如果你即将从一所优秀的商学院毕业,并且所学专业是HR管理,那么你可能会考虑这样一个问题,“从这里出来后我将去向哪里?”既然商业敏锐感是一项十分重要的HR管理技巧,那么我是否应该进入MBA继续学习呢,或者是应该踏踏实实地找一份工作,在工作中不断提高对业务的理解力呢?

  也许你希望进入一个大公司,因为大公司能为你提供高质量的专业实践经验,这样的经验对于发展HR管理的两项关键能力——功能技术和才能管理——是至关重要的。或者,你希望进入一个小一些的公司,这样你就能在自己职业生涯的早期获得领导力和解决员工问题的宝贵经验。那么,你究竟在哪里才能获得那些正在改变HR服务方向的最佳实践经验呢?

  一旦当你认为自己对于这个重要问题已经有了比较明确的答案时,可能就会对HR管理的未来发展充满彷徨。虽然基础HR管理职能的外包程度日益提高,你是否能够跳过这些最基础的HR管理职位而直接成为一名战略性HR合伙人呢?或许你只需要在获得MBA学位后静待未来发展,等其更明确后再行动。以上这些都是对于HR管理角色的剧烈变化的最自然反应。而对于一位有抱负的HR从业者来说,应付不确定因素和持续变化的环境将成为未来生活的一部分。

  过去的几年中,不管是在大学课堂上遇到的学生,还是被邀请到底特律来做客的学生,经常会问我这些问题。我的很多从事HR管理工作的同事以及其它在大公司工作的同行们和我一起体验了当HR行业的发展期望发生变化时会出现的迫切需要,并提供了一些职业发展建议以激励HR从业者。

  我们的业务领导与定点招聘的学校有着一定的关系,当他们与学生们在一起的时候,总是会向他们传达自己对于HR管理在业务发展中扮演着战略角色的观点。业务领导们往往是HR从业者们希望展现技巧的最佳传递者。因此,这些HR改革的信息也就这样传递给下一代业务领导,而他们正是未来HR服务的客户。

  对于我们在通用汽车(GM)公司的工作团队而言,目前正在重新定义基于HR管理新趋势的职业发展道路模型,并期望通过此项工作来努力降低未来预期的不确定性。下面将要介绍的成功经验不仅仅来自于具有学院派思想的领导者的研究成果,同时也来源于具有丰富实践经验的,几乎每天都要应对变化环境的高级HR从业者。此外我们还与公司的高级领导者进行了访谈,并且问了他们这样一个问题:为了实现您的业务目标,HR从业者应该具备什么样的能力?

  对这段探索过程进行一个总结:我们认为不管是未来的HR从业者,还是现在的HR从业者,都应重点开发其商业敏锐感、业务知识、才能管理、领导力改造以及合伙/沟通等技巧,同时还要学习如何运用这些技巧。我们的客户希望能够在进行员工激励以及扮演战略性HR合伙人角色的时候运用这些能力。

  对以上能力进行改造并非易事,而且事实上并未开始对其进行改造。在通用汽车,我们拥有超过2500名的HR从业者,他们负责通用汽车分布在全世界58个国家的341,000多名员工的HR管理工作。我们的年度HR预算为9亿元美金,支持公司获得1800亿的年度收入。HR开支占公司年度收入的比重基本保持不变,但是我们目前2500人的HR管理架构却比4年前缩小了30%。越来越多的HR工作由我们遍布全球的外包商承担。

  另一个能力改造的挑战在于我们必须提高自己的商业敏锐度,了解我们公司所涉及的各行各业的通用程序,包括汽车、金融保险、市场营销和广告、卫星通讯、法律、政府关系、房地产以及电子商务等。这些程序相当复杂,而且其中的技巧也变化多端。那么,通用汽车是如何在这样复杂且充满挑战的环境中进行HR管理者的开发呢?

  HR的开发主要来源于实践,并由培训来支撑,那么,究竟什么样的实践和培训对未来HR管理者的开发有效?我们将HR管理划分为三类不同的实践:才能管理、劳工关系以及日常事务。我们也相应地为所有的HR管理人员设计了三级培训程序。表1和表2列示了HR管理者应使用的主要的实践和培训方法。该方法意在帮助我们现有的HR管理者顺利地完成转型。大部分人都会热情地面对挑战,并把世界级的HR流程和服务贡献给客户。不是每一个HR管理者都能顺利跨越过树立在自己面前的.更高的门槛。许多人仅仅因为缺乏能帮助他们应对新角色的实践经验而无法顺利完成转型。因此,一旦有人错过了培训或课程,那么他唯一的选择就是换一个公司或者是干脆改行。

  在通用汽车公司,我们相信HR管理者存在的唯一原因就是使员工们的绩效令人满意。“言必行”这句谚语在这里十分流行。为了成为公司领导的得力合作伙伴,HR管理者们必须愿意与自己的下级沟通。我们都知道只有人力资本才是能支撑公司未来发展的竞争优势。最优秀的HR管理者应承担重要的人力资本管理工作。

  究竟下一代的HR管理者是怎样的?为了适应这种转变,通用汽车公司的招聘模型也开始进行转变。过去,通用汽车公司会首先考虑从实习生和应届毕业的本科生中挑选人才,为他们分配不同的工作,教他们学会公司所有的基础技能,并将具备突出才能的人重点培养成为管理人员。

  过去的这种人才培养和开发方法在通用汽车公司已不再适用。因此,我们正在尝试调整招聘模式。首先,从 应届毕业的MBA或相关专业学生中进行招聘,他们或者已具备一定实践经验,或者专业是HR管理和劳工关系管理。如果其它大型公司未来也运用这种方法进行招聘,那么现在很多商学院可能需要调整课程设置了。目前,金融和市场营销这两类专业继续在商学院的课程中占主导地位,而HR管理的课程则比较少。此外,诸如安全管理等一些本科专业未来也可能成为优秀的功能型HR管理人才。

  那些曾经在为像通用汽车公司这样的大公司提供第三方专业服务的公司工作过的HR管理者也是重点招聘的对象。未来,这些具备一定第三方服务经验的人将成为GM等大公司第三方服务管理经理职位的最佳人选。对于那些拥有强大的供应商合作关系的大公司而言,通过将员工在第三方管理职位和第三方服务提供商职位之间轮换来激励他们进行发展的现象在未来将越来越普遍。这样也许是一名成功的HR管理者同时获得公司及其战略合作公司工作经验的唯一途径。

  刚毕业的学生可能会这样构想自己未来的发展前景:首先,继续求学获得硕士学位,同时通过实习或非全职工作获得一定的职业成功经验。不管是在小型、中型或是大型公司工作,不管是从事HR管理工作还是从事其它工作,只要成功做好本职位的工作就行了。这样成功通常意味着你很聪明,充分了解业务并且能和同事融洽相处。

  随后,你会晋升到一个更高的职位并获取更重要的工作经验。这些经验能直接对公司的业务成绩产生影响,并对于个人的发展十分有好处。越处于压力大的新环境中,越需要不断地学习更多的东西,获得更大的发展,这已成为一个颠扑不破的真理。

  HR管理真是这样一个具有高压力特点的职业,对整个公司的各方面都会产生显著影响。过去,我们习惯于用以下三个主要指标来衡量公司的成功:运营效率、财务表现以及客户满意度。员工被认为是第二位的考虑因素,并将其能力与运营、财务以及客户满意度等商业结果挂钩。

  现在,大多数领导者都意识到员工完成公司发展目标的能力才是真正决定公司成功的关键因素。每一个HR管理的程序和实践都必须直接与员工完成公司目标的能力相关联,或者能够支持、衡量这种能力。HR工作的核心在于建立员工的能力并使每一位员工的表现达到最佳状态。通过最关键的实践经历和培训课程,HR管理者能从容应对挑战。加入HR管理者的队伍的确是一件很美妙的事情。

人力资源职业规划 篇6

  一、轻石激波澜,大学生职业规划之启示

  从母校毕业后,笔者深感学校栽培之恩重,常常想着如何能以一个社会人的身份,反馈给母校一些贡献。由于在咨询公司常常与人力资源规划打交道,笔者对大学生职业规划也颇有兴趣和看法。于是在20xx年11月8日,通过QQ建立了一个名为"中大环院职业规划交流的QQ群”意在组织已经毕业的校友对在校的同学进行职业规划的辅导和探讨。

  11月8日建立群之后,当晚已经找到了五位已经毕业的热心校友,本准备探讨一下以何种方式在群内交流,制定一些方案再推广此群,没想到有两个师弟"走漏了风声",第二天早上,群已经加入了47人,其中大部分是大一大二的学生。直至11月11日,群已经突破了200人,在校学生的人数占了总人数的80%,其中大一大二的学生占了在校学生人数的60%.在此前,毕业校友团队并没有做任何宣传,而在校的同学都是一个拉一个的进群,也并没有大面积的宣传。

  熟悉学生工作的我对此感到十分意外:一,这个人数的增长速度出乎意料的快,而且是没有宣传工作的速度;二,整个学院仅有600人左右,而三天内此群已经有近200人加入,覆盖面之广是学院强制命令都难以达到的;三,院领导和辅导员对此群高度重视,第二天团委副书记向我致电,表示感谢和支持,并表示希望此群能起到切实作用,提高学生的就业率和质量。

  这三点意外也说明了三个现象:

  (1)人数增长之快,说明了职业规划已经是目前大学生的心头之急

  学生们通过一传一的途径,告诉了身边一直对职业规划有做工作或关注的同学。事后和他们交流时印证了这些想法,他们很多人或多或少已经有了一些职业规划,但局限于外部信息的不全面和不真实,他们依然没有太多实际的头绪。

  (2)学生覆盖面之广,说明了这并不是个别现象

  如今难就业的问题十分广泛,并且深刻的影响着企业和学生,这是毋庸置疑的。而从群的人员结构看来,不仅是即将要毕业的大四大三的学生对前景比较担忧,大二大一的学生也已经具备了这种忧患意识。

  (3)学院高度重视,说明了学校也意识到这方面工作的重要性

  学院明确表示,如果我需要任何学院能给到的帮助,学院都将全力支持,包括沟通渠道,活动资金和场地。

  二、巧妇难为炊,企业HR招聘之久疾

  众所周知,现行较普遍的企业人力资源规划理论,第一步就是招聘。有很多HR一直在抱怨招不到人,或者招来的人用人部门又觉得不满意,又或者薪酬水平根本招不来或者留不住现在比较心浮气躁的大学生,其余的抱怨自不必多说。针对这种情况,很多企业都出了不同的招数,我在此简单介绍两种。

  (1)MT计划(management trainee,管理培训生)

  用长达一年甚至三年的时间,培训和考核新招聘的应届大学生。由于计划包含考核过后能直接晋升中层管理层的承诺,这类招聘计划确实吸引了很多大学生。好处在于:对于企业而言,在这计划中的数年时间里,通过不停的轮岗和派遣,这些MT大学生已经很大程度上补充了非核心岗位的工作;按一定小比例从中吸收进入中层管理层,对中层的冲击不大。但MT计划会出现一些严重的问题:例如计划过后,考核不达标的MT很可能就会离开企业。企业相当于白白付出了数年的培养,而学生也失去应届生的身份,由于不断轮岗并没有累积太多专业经验,相当于浪费数年宝贵的时光。

  (2)企业技校合作

  这种模式比较普遍存在于一些工厂或者带有明显流水线作业特征的企业。例如企业在计划中,两年后可能需要30名汽车维修工人,企业方就会与技校方接触,希望技校开设相关课程,并保证会与成功毕业的30名学生签约。之所以这种模式不流行于一般的企业,笔者认为主要原因有二:一是很多企业的招聘计划很难确切落实到数年后的招聘计划,而定向培养需要数年时间;二是这种模式下,学生从一开始就没有根据自身的特性来选择课程,而是被定向培养,很可能学生的兴趣和强项并不与培养方向重合,这对企业和学生都是一大损失。

  看上去这两种模式不尽相同,但其实殊途同归。他们都很显著的体现了目前企业招聘的一大趋势——企业越来越喜欢招应届毕业生,自己培养。想要招到优质的新人,就要紧贴新人们的思潮变化。在这里要稍微说说现在大学生的一些较为普遍存在的变化,主要有这两点:

  A)大学生对刚毕业的薪资要求逐渐降低,注意力已经转向其职业发展路径是否有潜力,是否清晰,如果企业能主动给出很好的个人发展蓝图,会有很多大学生把薪资放在第二位。对企业来说,能以较低薪酬水平请到青壮活跃的劳动力无疑是节约了薪酬成本,但相对的如果该大学生职业规划并不稳定,较低薪酬也不能成为一个留住人才的'资本,而且如果没有市场的薪酬数据,对于其定薪,变薪都是一大难题。

  B)大学生逐渐意识到自己在大学所学的知识、所锻炼的能力,离企业的要求还比较远,很多都会怀有一种空杯的心态,主动接受企业的锻炼和培养。这和现在这个时代的大学体制有很大关系,但在此就不展开谈了。对企业来说,新人愿意配合企业的培养是非常有利于企业的战略发展,但相对的如果不能在短短几次面试,笔试就从千军万马中挑出好苗子,企业投入大量的培训资源就不一定能有较高的投入产出比。

  读到这里,您是否感觉到这一系列问题,其实都在推动着一件企业人力资源规划的新变革?这便是笔者在思考的问题。

  三、将企业人力资源规划前伸至大学生职业规划

  初看这个标题比较复杂,容我一步一步道来。现在较为流行的人力资源规划理论,第一步就是招聘。如果招聘来的人水平参差不齐,薪酬体系便不能稳定的因岗因人定薪;如果招聘来的人没有与企业近似的价值观,其绩效体系也很难正确激励到员工;如果招聘来的人都是仅凭一股冲劲,个人缺乏长远规划,企业的能力素质模型,职业发展通道都不能起到应有的作用。

  因此,笔者认为很多企业的人力资源规划,在招聘之前,还应有一道工序,那就是大学生职业规划。在第一节最后我所提到的三个现象——职业规划已经是目前大学生的心头之急;并在大学生群体里面是个普遍现象;学校也意识到这方面工作的重要性——奠定了企业HR进入大学生职业规划领域的基础。试想一下,如果HR部门有专门的大学生职业规划工作职责,会是怎样的情境?

  (1)迎合大学生对职业规划各方面信息的渴求

  企业只要告诉学生,所需要员工具备的素质、能力和知识,有兴趣参与企业对大学生职业规划的大学生会在大学自主的发展自己。如此一来,学生不再迷茫,二来企业能改变招的"新人"都是"新手"这种情况,三来企业也能很好的考察学生,只要定期要求有兴趣参与规划的学生进行反馈,相当于试用期提前到毕业前了。

  (2)招聘信息能有针对性的全面覆盖所需专业和学历的学生

  信息不对称也是大学生找工难,企业招工难的一大问题。在各处投放广告效率低下且耗费财力,而若以大学生职业规划作为切入口,招聘信息会有主动落在对相关企业感兴趣的潜在招聘对象,高效且精准。

  (3)学校将全力配合,企业HR事半功倍

  有校招经验的HR都一定会感受到,学校对于企业招聘的宣讲会一般都十分欢迎。解决学生就业问题是学校的在一个教学周期内的最后一个挑战,但其实很多校方都已经意识到这最后一个挑战,是需要一整个教学周期的关注和努力。企业HR的定期进场对学校无疑是振奋人心的好消息。那具体的此项工作应该做些什么呢?笔者以咨询公司的工作经验,HR的意向以及在校学生的反馈,总结出以下几点工作:

  1、争取参与新生入学或者学校举办的就业服务活动,宣灌自身企业特点,所需人才特点等问题。长此以往,企业可以与学校制定常规宣灌会备忘,形成定期的友好合作。

  2、结合企业发展和宣传战略,针对所需专业和学历,组织在校内的一些活动,发掘好苗子,归纳人才库。

  3、针对特别优秀的苗子,可以在安排实习机会,让企业和学生双方更加了解对方。

  4、设立奖学金基金,要求领取奖学金的学生必须满足企业给出的条件。

  经笔者实验,成效颇丰。就算在不计投入产出比的情况下,这也是善事一桩。希望日后能有更多HR开始思考这方面的问题,人力资源规划前伸至大学生职业规划,长此以往,将会给企业的人力资源带来显著提升。

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